Rodolphe Bouin, nouveau président du Futuroscope depuis le 1er avril, rêve de transformer le parc, situé près de Poitiers (Vienne), pour y attirer la clientèle plus longtemps.

Quels sont vos objectifs au moment de prendre les commandes du Futuroscope ?

On travaille sur trois horizons.
Un à court terme d’abord, avec le lancement depuis un mois d’une jolie nouveauté : Sébastien Loeb Racing Xpérience, en réalité virtuelle 5D, pour démarrer la saison.
L’objectif étant de stabiliser l’entreprise aux alentours de 2 millions de visites.
Le second enjeu porte sur les 24 prochains mois, avec la fin d’un programme d’investissement entrepris il y a 4 ans pour diversifier le parc à travers des expériences plus immersives destinées à un public très large.
Cette cible intergénérationnelle est l’une de nos marques de fabrique et nous différencie fortement de la concurrence.

Et quelle est votre troisième ligne d’horizon ?

Elle est se situe en 2025 avec l’objectif de franchir un palier significatif. Avec 108 M€ de chiffre d’affaires et un résultat net positif depuis 2007, compris entre 6 et 8 M€, la situation est saine.
Nous voyons l’avenir sereinement et pouvons réfléchir à des voies de développement différentes à l’intérieur et l’extérieur du parc.

A l’extérieur ?

Oui, nous étudions avec la Compagnie des Alpes, notre actionnaire principal, une offre complémentaire pour chercher un nouveau levier d’attractivité.
Ça pourrait être un deuxième parc d’envergure moindre, mais avec des natures d’expériences totalement différentes, pour un autre public.
Le parc actuel s’étend sur 80 ha, dont la moitié pour le parking.
On a encore un peu de place.
Ces 5 dernières années, on a diversifié notre produit en cassant des contenus d’attraction pour en refaire de nouveaux.
Aujourd’hui, les propositions sont renouvelées.

Les investissements prévus sont de quel ordre ?

Nous dépensons 13 à 14 M€ cette année, contre 8 à 10 M€ précédemment.
On a amorcé un virage assez offensif avec le lancement il y a 14 mois de « l’Extraordinaire voyage », attraction numéro un des visiteurs.
Il s’agit d’une aventure totalement immersive, à bord d’une plate-forme de 84 sièges.
2020 sera la fin d’un cycle, marqué par un investissement de 20 M€, le plus gros jamais réalisé, pour une attraction disruptive par rapport à ce que l’on a l’habitude de faire, autour de la thématique de l’espace.

Le Futuroscope n’a pas toujours connu une telle sérénité…

Entre 1997 et 2002, le site a perdu plus de la moitié de ses visiteurs.
Il s’était sans doute reposé sur ses fondamentaux.
On a amorcé entre 2002 et 2010 une croissance certaine avec une hausse des investissements et une nouvelle attraction majeure tous les deux ans, voire tous les ans à partir de 2020.
C’est le bon rythme d’après nous.

Quelle était l’idée originelle, en 1987 ?

Etre très avant-gardiste sur tous les sujets technologiques.
Il y a eu un mariage très fort entre René Monory, le père fondateur du Futuroscope, et une société canadienne qui proposait des choses extraordinaires à l’époque dans le cinéma : des grands écrans, de la 3D.
Le dispositif technologique était tellement « waouh » que cela suffisait à susciter le bouche-à-oreille, quel que soit le contenu.
Maintenant c’est beaucoup plus compliqué.
La technologie doit être au service d’une histoire immersive, elle devient un ingrédient.
Cela change complètement la façon de concevoir des attractions et le parcours global d’une visite.
On doit pouvoir créer des lieux d’échange et de partage en dehors des 25 attractions, ce qui est l’un de nos axes fort aussi depuis 3 ou 4 ans.

Par exemple ?

Comme dans les autres parcs de loisirs, ce peut être des personnages dans les allées, des troupes musicales avec des arts de rue.
On a aussi mis 500 fatboys (NDLR : grands poufs) dans les pelouses pour que les gens se délassent ou pique-niquent.

Votre public change ?

Il est historiquement très large mais depuis 2003, la famille est une cible prioritaire.
Les clients étrangers représentent 8 % de notre fréquentation habituelle.
On va s’interroger sur une stratégie un peu plus offensive.

Quelle est la durée de visite ?

L’un de nos enjeux forts est de l’allonger.
La moitié de nos visiteurs reste une journée, l’autre vient sur deux jours.
On vise deux à trois jours.
Il faudra les nourrir en contenus et activités.
Se posera aussi la question de l’hébergement, à l’intérieur et l’extérieur.
Nos investissements devront contribuer à asseoir le Futuroscope comme une destination de court séjour et non comme une consommation de loisir.

Combien de personnes travaillent au Futuroscope ?

Nous avons 430 CDI et des CDD qui nous rejoignent à trois moments de l’année, en février, avril, et juillet.
En août, en pleine charge, on monte jusqu’à 1 600 personnes.

A combien d’entreprises faites-vous appel ?

On fait pratiquement tout en propre, y compris la sécurité et la restauration.
Les équipes créatives sont également très intégrées avec une agence interne de 6 personnes qui crée les visuels, les contenus.
On fait de moins en moins appel à des prestataires.

Quelles sont vos sources d’inspiration ?

On voyage beaucoup, pas forcément dans les parcs d’attractions mais plutôt dans les showrooms Samsung, Sony à Tokyo ou à Shanghai.
On a aussi nos équipes Recherche & Développement qui font de la veille.

Quel est le coût de fonctionnement de toutes ces attractions ?

Pour faire fonctionner l’outil, en dehors des charges liées à la communication, cela nous coûte 50 M€ par an, soit 50 % du chiffre d’affaires.
C’est le ratio qu’on essaie de garder. Si c’est 40 %, ça veut dire qu’on a triché sur le produit, qu’on n’a pas donné assez aux visiteurs.

BIO EXPRESS

1977. Naissance à Saintes (Nouvelle-Aquitaine).

2000. Maîtrise de Sciences de gestion, IAE Poitiers et stage au Futuroscope, qui l’engage dans la foulée comme contrôleur de gestion opérationnel.

2004. Auditeur interne.

2009. Directeur de l’organisation et des ressources humaines.

2014. Directeur général adjoint.

2018. Président du Futuroscope.

Source : Leparisien.fr